Cuando diseñamos un programa, el entusiasmo nos juega una mala pasada: creemos que cada detalle es una métrica indispensable. Queremos medir desde cuántos cafés se sirvieron en el taller hasta el cambio en el PIB regional en diez años.

El resultado suele ser el mismo: una lista interminable de indicadores que nadie alcanza a levantar. O peor aún, datos que se recolectan con enorme esfuerzo… pero nunca se usan para decidir.

El exceso de indicadores no es rigor; es ruido. Medir implica tiempo, dinero y energía del equipo. Cada dato que solicitas debe justificar su existencia.

Si la medición de tu programa parece imposible, probablemente no tienes un problema de recursos, sino un problema de foco.

Evaluar con inteligencia significa entender en qué etapa está tu programa y definir qué es lo mínimo viable que necesitas saber para gestionar y demostrar que estás cumpliendo tu promesa.

El problema de fondo: Cuando todo parece relevante

Las teorías de cambio nos invitan —con razón— a pensar en múltiples niveles: productos, resultados, impactos, supuestos, contexto. En el papel, todo es importante.

En la práctica, no todo es medible al mismo tiempo ni con los recursos disponibles.

Muchas organizaciones sienten que, si no están midiendo impacto, están “midiendo mal”. Y eso abre dos riesgos frecuentes:

• Diseñar indicadores imposibles de levantar con la información disponible.
• Invertir tiempo y energía en datos que no influyen en decisiones.

Aquí vale recordar algo esencial: Los indicadores existen para apoyar decisiones, no para llenar reportes.

Una herramienta: El Semáforo de Priorización

Si te sientes perdido entre decenas de métricas, hazte estas cuatro preguntas para definir qué necesitas medir según la madurez de tu programa:

1️⃣ ¿El programa es nuevo (0–2 años)?

Enfócate en indicadores de PRODUCTO. Pregunta clave: ¿Estamos entregando lo que prometimos a la población correcta?

Ejemplos: 👉Número de atenciones. 👉% de asistencia. 👉Derivaciones según lo planificado. 👉Cumplimiento de hitos y talleres realizados.

2️⃣ ¿La operación ya es estable?

Avanza hacia indicadores de RESULTADO. Pregunta clave: ¿Qué cambió en el beneficiario inmediatamente después de la intervención?

Ejemplos: 👉Aumento de conocimientos tras un taller. 👉Mejora en un síntoma de salud. 👉Obtención de un subsidio. 👉Desarrollo de una habilidad específica.

3️⃣ ¿Llevan años ejecutando y quieren escalar?

Es momento de pensar en indicadores de IMPACTO. Pregunta clave: ¿Cómo cambió la vida de estas personas a largo plazo y qué parte de ese cambio es atribuible a nuestra intervención?

Ejemplos: 👉Incremento salarial sostenido. 👉Mejora en la calidad de vida percibida. 👉Aumento en índices de bienestar.

4️⃣ Y la pregunta filtro más importante

Si este indicador no sale como esperas… ¿haría que cambies algo en la ejecución?

Si la respuesta es no, elimínalo.

Solo levanta información que tenga el poder de modificar tu estrategia, fortalecer tu gestión o respaldar tu comunicación.

Próximamente compartiremos una matriz práctica de priorización para ayudarte a ordenar indicadores según relevancia y factibilidad.

Una idea clave para soltar la presión

Medir impacto no es una obligación permanente. Es una decisión estratégica.

Debe tomarse cuando el programa está listo y cuando la información realmente será utilizada.

Construir sistemas de medición progresivos —que crecen junto al programa— es mucho más sostenible que intentar medirlo todo desde el inicio.

Priorizar también es una decisión técnica

En Impacta trabajamos con organizaciones que quieren medir con sentido, no con sobrecarga.

Acompañamos procesos de priorización de indicadores, ayudando a traducir teorías de cambio ambiciosas en sistemas de medición realistas, útiles y accionables: para gestionar, ajustar o comunicar con evidencia.

Porque pasar de 50 a 5 indicadores no es perder información. Es ganar claridad para decidir.

 ¡El síndrome del impostor —esa sensación de que no mereces tus logros, de que en cualquier momento “se van a dar cuenta” de que no sabes tanto, de que tu éxito es más suerte que capacidad— es mucho más común de lo que parece.

Diversos estudios indican que más del 80% de profesionales y líderes lo han experimentado al menos una vez en su vida (Harvard Business Review, 2023). Incluso personas con trayectorias sólidas, equipos consolidados y resultados visibles pueden sentirse así.

Y es importante decirlo desde el inicio: 👉 Esto no es un defecto personal.  👉No es falta de talento. 👉No es inmadurez emocional.

Es una respuesta psicológica humana frente a contextos de alta exigencia, alta responsabilidad e incertidumbre, especialmente cuando:

• Estás profundamente comprometida con una causa,
• Sabes que generas cambios reales,
• Pero no tienes claridad objetiva de cómo ni cuánto.

En esos escenarios, lo más sano muchas veces no es “exigirse más”, sino todo lo contrario: Parar, mirarse con compasión, tratarse con cariño, y —si es necesario— buscar apoyo psicológico, terapia o coaching.

La autoexigencia extrema no es una virtud: es una carga.

¿Por qué esto aparece con tanta fuerza en proyectos de impacto?

Un proyecto social no nace desde el cálculo. ✅ Nace desde una convicción. ✅ Desde una frustración. ✅ Desde un deseo genuino de cambiar algo injusto.

Eso es potente y también muchas veces pesado.

Porque cuando el propósito es tan grande, el peso de “que funcione” suele recaer casi completamente en quien lo funda o lidera. Y cuando no existe un proceso claro que permita ver resultados con cierta objetividad, empieza a pasar algo muy humano:

La mente comienza a dudar incluso cuando las cosas están saliendo bien.

Aunque:

• Los beneficiarios estén mejor,
• Existan testimonios,
• El equipo vea avances,
• El entorno valide el trabajo…

Si no hay evidencia sistematizada, la experiencia interna muchas veces es: “¿Y si no es suficiente? ¿Y si no es tan relevante como creo?”

Ahí el impacto existe, pero no es visible para quien más lo necesita: tú.

Donde la gestión de impacto puede ayudar

No existe evidencia psicológica que diga que la gestión de impacto “cura” el síndrome del impostor. Sería irresponsable afirmarlo.

Pero sí podemos decir algo mucho más honesto y útil:

Tener un proceso claro, compartido y basado en datos reduce la carga subjetiva de sostener todo desde la intuición personal.

Porque deja de ser:

• “yo creo que esto funciona” y pasa a ser:
• “esto funciona así, por estas razones, con estos resultados, junto a estas personas”.

En la práctica, cuando una organización empieza a gestionar su impacto, suele ganar cuatro cosas muy concretas:

📌 Certeza operativa: sabes qué, cómo y por qué algo funciona. 📌 Evidencia objetiva: datos que respaldan resultados, más allá de la intuición. 📌 Comunicación creíble: una forma distinta de validar tu trabajo frente a ti y otros. 📌 Confianza interna y externa: aunque al principio duela medir, después alivia.

La gestión de impacto no reemplaza la terapia. Pero sí puede funcionar como una estructura externa de contención, que permite:

• Distribuir la responsabilidad (ya no todo recae en el fundador),
• Hacer visible el proceso (no solo el resultado),
• Transformar intuiciones en aprendizajes compartidos,y;
• Generar certezas razonables en contextos de alta incertidumbre.

El ciclo mínimo que ordena la incertidumbre

Planificar → Medir → Aprender → Ajustar → Comunicar

No como un marco técnico. Sino como una forma de decir: “esto no depende solo de mí, depende de un proceso, de un equipo, de decisiones colectivas”.

Y eso, aunque no elimine la duda, la vuelve más habitable.

Una pregunta honesta para empezar hoy

Antes de exigirte más, pregúntate con honestidad:

• ¿Tengo claro el problema que abordo?
• ¿Puedo describir el cambio que espero generar?
• ¿Tengo algunos indicadores, aunque sean simples?
• ¿Reviso datos o solo opero?
• ¿Hay alguien más —no solo yo— mirando esto?
• ¿Comunico con evidencia o solo con intuición?

Si muchas respuestas son “no”, tal vez la duda que sientes no es falta de impacto. Tal vez es falta de estructura para sostenerlo sin agotarte.

Sentir dudas incluso cuando las cosas van bien no es raro. Es humano. Especialmente cuando trabajas con propósito, personas y futuro.

La gestión de impacto no te va a resolver la vida. Pero puede ayudarte a dejar de caminar sola/o, a dejar de cargar todo en tu cabeza, y a transformar el “creo que estoy haciendo algo valioso” en “sé por qué y cómo esto genera valor”.

Y eso, para muchos liderazgos de impacto, ya es un alivio enorme.

¿Quieres saber dónde se encuentra tu organización en la gestión de impacto?

Hace tu autodiagnóstico y obten un informe detallado de donde estás y de los próximos datos que tienes que dar para avanzar.

Link Autodiagnóstico Gestión de Impacto

En 45 años hemos realizado más de 8.000 intervenciones quirúrgicas a niños, niñas y adolescentes. Patologías que no son GES, que no son urgencias, pero cuya resolución temprana significa:

✅ Mejor calidad de vida ✅ Prevención de enfermedades futuras ✅ Menos ausentismo escolar ✅ Ahorro fiscal importante ✅ Reducción de listas de espera

Empezamos porque veíamos en la consulta niños que no podían acceder a estos diagnósticos y cirugías. Su día a día se veía mermado: menos días en el colegio, consultas recurrentes, antibióticos que solo parcheaban el problema.

Hace 45 años resolvíamos una brecha de acceso crítica.

Hoy esa brecha ya no existe en el sistema, pero seguimos operando. ¿Por qué? Porque aunque no son «prioritarias» para el sistema, estas intervenciones cambian el día a día de miles de niños.

¿será que está bien lo que hacemos? ¿Será lo suficientemente importante? ¿Podemos mostrar con datos lo que decimos? ”

La respuesta es sí: sigue siendo relevante y cambia la vida de muchos niños, niñas y adolescentes.

Entonces llegó la duda

Cuando una organización vive 100% desde la operación —totalmente comprometida con la actividad que beneficia a tantos— pero sin mirar sistemáticamente sus resultados, empieza a pasar algo peligroso:

🔸 Se duda del propósito 🔸 Se relativiza lo logrado 🔸 Se confunden problemas de gestión con «falta de impacto»

Y aquí está lo paradójico:

Muchas veces el impacto SÍ existe.

• Pero si no lo mido, no lo conozco.
• Si no lo conozco, no lo puedo mejorar, expandir ni comunicar.
• Y si no lo comunico, hasta yo misma dejo de creer en él.

Entonces, ¿qué es realmente la gestión de impacto?

En un mundo donde “impacto”, “sostenibilidad” y “propósito” se repiten tanto, corren el riesgo de volverse palabras vacías.

Gestionar impacto no es un discurso. Es una capacidad organizacional.

Es poder responder, con evidencia:

• qué problema abordo,
• cómo lo estoy transformando,
• para quién,
• y con qué resultados.

Gestionar impacto es conectar la operación cotidiana con los cambios en la vida de las personas.

Es dar propósito, orden y sentido a cosas que muchas veces ya existen.

El framework mínimo: el ciclo de la gestión de impacto

La gestión de impacto entonces, es un ciclo de acciones que permite guiar la implementación hacia un resultado/impacto esperado.

Lo vivo cuando veo al niño que se opera y tiene una mejor calidad de vida y lo gestiono cuando busco el lugar geográfico donde menos posibilidades o acceso hay de que los niños puedan acceder a este tipo de cirugías y focalizo todo el esfuerzo en llegar a esos lugares, maximizando ese impacto.

Uno puede empezar con pasitos chicos considerando este ciclo.

1. Planificar

Tener claridad sobre: qué problema abordas, a quién, y qué cambio esperas generar. (Teoría de Cambio básica, aunque sea en una hoja).

2. Medir

Contar con algunos indicadores clave: pocos, relevantes, posibles de levantar. No se trata de medir todo. Se trata de medir lo que importa.

3. Aprender

Mirar los datos y preguntarse: ¿qué está funcionando?, ¿qué no?, ¿qué nos sorprendió?

4. Ajustar

Usar esa información para: cambiar estrategias, mejorar procesos, redefinir prioridades. Si no ajustas, no estás gestionando: solo estás reportando.

5. Comunicar

Transformar los datos en: relatos comprensibles, aprendizajes compartidos, confianza con equipos, donantes y aliados.

Las 7 capacidades que sostienen el impacto

En Impacta, cuando evaluamos gestión de impacto en organizaciones, casi siempre miramos estas 7 dimensiones:

1️⃣ Problema ¿Está bien definido el problema y sus causas, usando evidencia?

2️⃣ Teoría de Cambio ¿Existe una lógica clara y compartida de cómo se genera el impacto? ¿Se utiliza como una herramienta de trabajo?

3️⃣ Beneficiarios ¿Sabemos realmente quiénes son, qué necesitan y qué valor les entregamos?

4️⃣ Indicadores ¿Tenemos medidas simples para saber si avanzamos?

5️⃣ Monitoreo ¿Revisamos datos periódicamente o solo al final del proyecto?

6️⃣ Equipo ¿Hay personas responsables, con tiempo asignado para esto?

7️⃣ Comunicaciones ¿Sabemos traducir resultados en mensajes comprensibles y útiles?

Para empezar hoy

Es difícil empezar o avanzar en la gestión de impacto. El simple hecho de que tengas un proyecto social y lo estés ejecutando ya cuentas con mucho más que el punto de partida para empezar a gestionar el impacto de lo que ya estás haciendo.

Muchas veces creemos que el primer paso realista es medir elementos de lo que tienes pero no, no partas midiendo.

Parte con esto:

👉 Dibuja tu Teoría de Cambio en una hoja.

Problema → Actividades → Resultados → Impacto.

Busca que sea clara, simple, y con conceptos o definiciones en que todos entiendan lo mismo (especialmente tu equipo).

La gestión de impacto no es solo para organizaciones que quieren entender mejor lo que hacen, aprender más rápido y tomar mejores decisiones. Es una herramienta de supervivencia estratégica.

Descarga nuestra guía práctica para diseñar tu Teoría de Cambio, desarrollada junto a Fundación Alegría y empieza hoy mismo tu ciclo de gestión de impacto.

Descarga Aquí

 ¡No estás solo! Muchos profesionales enfrentan este desafío, y la solución podría estar más cerca de lo que piensas: en las bases de datos públicas.

En Chile, contamos con un amplio registro de información en diversas áreas, y la mayoría de muy fácil acceso. Acceder a estos datos te permite complementar la información de tus propios beneficiarios y obtener una visión completa del contexto nacional. Contar con estos datos te abre muchas alternativas para comprender el problema o impacto, sin tener que gastar tiempo en recolectar la información.

¿Sirve para todos los programas sociales? No. Si bien hay varias bases, existen áreas en donde no está la información administrativa que queremos o no se puede compartir. Desde Impacta hemos explorado bases públicas en áreas como Educación (puntajes de la PAES, matrículas, notas, ingreso, etc…. Muy completas), Salud (Encuesta Nacional de Salud), Cultura (Encuesta de Participación Cultural) y Socioeconómicas (CASEN). Todas estas bases nos han ayudado a potenciar nuestros análisis.

Cómo acceder a estos datos

Existen tres formas principales de obtenerlos:

1. Descarga directa: Algunas bases de datos son completamente públicas y puedes bajarlas sin trámites. Ejemplos perfectos son la Encuesta CASEN o las estadísticas de matrícula en Educación Superior, ideales para análisis socioeconómicos o educativos.

2. Solicitud de acceso: Otras bases, por su nivel de detalle, requieren una solicitud formal. Un caso conocido es el SIMCE, donde debes pedir autorización a la Agencia de Calidad de la Educación  para acceder a sus microdatos.

3. Solicitud por Transparencia: Para datos específicos, puedes usar la Ley de Transparencia y solicitar la información directamente a entidades del Estado. Por ejemplo, podrías pedir las bases de datos de capacitaciones a SENCE. La ley establece un plazo de 20 días hábiles para recibir una respuesta.

Consideraciones importantes

Aunque estas bases de datos son una gran herramienta, tienen sus limitaciones. El principal desafío es el trabajo que implican. A menudo, contienen una gran cantidad de datos y requieren un proceso de limpieza y análisis exhaustivo para extraer la información que realmente necesitas. Otro desafío (bastante lógico) es que siempre se resguarda la privacidad de las personas, por lo que la información tiende a venir agrupada o innominada para que no puedas individualizarla.

Superar estos desafíos te permitirá entender tu proyecto en una escala mucho mayor.

Actualmente existen diversos fondos concursables abiertos que pueden impulsar tus proyectos, especialmente si se enfocan en niñez, educación o vulnerabilidad social.

Antes de postular, vale la pena dedicar tiempo a revisar y fortalecer tu 𝗧𝗲𝗼𝗿í𝗮 𝗱𝗲 𝗖𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 (TdC). Esta herramienta te ayuda a construir una lógica clara entre los desafíos que abordas, las acciones que propones y los logros que esperas obtener, diferenciando y articulando cada uno de estos elementos. Así, podrás definir los indicadores que evidenciarán tu progreso y establecer hitos claros para quienes confíen en tu iniciativa.

Contar con una TdC robusta no solo facilita la gestión y comunicación interna del proyecto, sino que al momento de postular otorga solidez y coherencia a tu propuesta, dejando en evidencia de qué modo se medirán los avances y el cumplimiento de los objetivos ante los donantes.

A continuación, comparto un resumen de los fondos vigentes con información obtenida desde sus sitios web y desde la web de Misión Multiplica, junto a un material práctico desarrollado con Fundación Alegría para facilitar la construcción de tu Teoría de Cambio. Adicionalmente, para quienes les gustaría mayores detalles, les puedo compartir los links de nuestros talleres de TdC a quienes nos escriban.

Si deseas resolver dudas, intercambiar ideas sobre tu TdC o necesitas apoyo para desarrollarla y definir indicadores, por favor contáctanos ya que armamos un área nueva con un equipo especializado para entregarte respuesta rápida.

Haz click en la imagen o en este link para acceder a la Guía para Armar tu Teoría de Cambio

https://www.ciperchile.cl/2025/09/12/los-alumnos-olvidados-del-simce/

El problema de los datos faltantes va más allá del SIMCE. Ocurre en cualquier levantamiento de información.
Cuando hacemos encuestas presenciales, online o telefónicas: ¿quiénes responden y quiénes no? ¿Es al azar o hay un patrón?
Normalmente es difícil saberlo (no conocemos mucho sobre quien no responde). Pero cuestionárselo es clave para prevenir sesgos.
Como plantea la columna: si nos quedamos solo con quienes participan, invisibilizamos a los que no lo hacen. En el SIMCE, justamente a los más vulnerables y con peor rendimiento.

¿Qué hacer con los datos faltantes (missing data)?
✅ Cuestionárselo siempre: ¿quiénes son los que no responden?
✅ Considerarlo en los análisis: como limitación o usando modelos de estimación.

La calidad de nuestras conclusiones depende de entender qué información tenemos y qué nos está faltando.

¿Está preparada mi organización y mi programa para medir impacto? ¿Qué alternativas tengo? ¿Cómo empiezo?

Últimamente hemos visto una creciente tendencia por medir impacto (sobre todo en comparación a cuando empezamos con Impacta el 2015!!). Esta moda está empujada en parte por un llamado a una mayor rendición de cuentas en el sector público y en el sector social y por exigencia de donantes o posibles clientes, que quieren tener certeza de que están entregando recursos a programas que tienen evidencia de generar impacto.

Si bien esta es una tendencia muy positiva, y nos empuja a tener programas sociales más rigurosos y efectivos, también puede tener un efecto negativo si se evalúan programas que no están listos para ser evaluados, o si se mide impacto en desmedro a información del proceso que puede ser más relevante para un programa en determinadas etapas. Dentro de los efectos negativos está el desgaste y pérdida de credibilidad de los equipos al invertir tiempo y recursos sin obtener las respuestas buscadas.

Es por esto que sólo se debe evaluar impacto en programas que lo ameriten y que estén preparados.

¿Qué programas deberían pensarlo dos veces antes de evaluarse?

A continuación, mostraré cuatro situaciones en las que no recomendamos medir impacto:

1. Programa sin una Teoría de Cambio validada.

Diseñar la Teoría de Cambio (TdC) es el primer paso al pensar una estrategia de monitoreo o una evaluación. La Teoría de Cambio relaciona las actividades de un programa, lo que éstas producen y de qué forma esperamos ver que las actividades del programa cambien a nuestros participantes.

Una TdC clara permite que los ejecutores del programa tengan claridad de cómo o por qué funciona el programa, lo que disminuye la variabilidad en la ejecución. Por ejemplo, un mismo programa se podría ejecutar de distintas formas en distintas sedes y horarios dependiendo de la persona que lo ejecute (¿qué versión evaluamos?).

La Teoría de Cambios guía el correcto levantamiento de información, explicitando los datos que necesitamos para asegurar que el programa está haciendo lo que debe estar haciendo y para tener feedback sobre cómo mejorar el programa. Pero sobre todo, la Teoría de Cambio nos muestra los indicadores clave que tenemos que monitorear para asegurar los resultados del programa (y esto no requiere una evaluación de impacto).

Un programa donde no se han testado los principales supuestos de la Teoría de Cambio, no está preparado para una evaluación de impacto. Estos supuestos son los que relacionan las actividades con los productos y los resultados iniciales. Por ejemplo, un programa que enseña Mindfulness para generar mayor bienestar emocional tiene como supuesto que los participantes seguirán practicando por su cuenta una vez que completen los talleres. Si no hemos probado este supuesto, no tiene sentido salir a medir el bienestar emocional de los participantes, antes de asegurar que efectivamente los participantes mantengan la práctica fuera de los talleres. Si nos embarcamos en una evaluación de impacto, en la que encontraremos que no hay una mejora en el bienestar emocional: ¿Es que el mindfulness no funciona o es que las personas no lo están practicando con la frecuencia que se requiere?

Sugerencia: Si aún no tienen una Teoría de Cambio, parte desarrollándola, examina los supuestos y levanta información para validarlos. Validar los pasos iniciales de la Teoría de Cambio es esencial antes de pasar a una evaluación de impacto.

2.  Programas con una implementación débil

Si la Teoría de Cambio está bien definida y los supuestos probados, todavía puede fallar la implementación. En el programa de Mindfulness del ejemplo anterior, ¿qué pasa si algunos de los relatores no explican bien los conceptos? ¿o si hay mucha deserción en los talleres debido al horario o el lugar en que se realizan?

Si medimos el impacto de un programa con una implementación deficiente y no encontramos impacto será difícil interpretar el problema. ¿Es el resultado de una mala implementación, pero la idea del programa es buena? Cuando el programa se está adaptando y se están resolviendo los problemas de implementación, es demasiado pronto para evaluar el impacto.

Sugerencia: Asegurar primero que la calidad de la implementación es la correcta y es uniforme a lo largo del programa. Levantar información de proceso sobre la calidad de la implementación y hacer los ajustes necesarios para asegurar el nivel de calidad y funcionamiento esperado.

3. Las preguntas que tenemos no requieren una evaluación de impacto

¿Podemos hacer un programa más masivo? ¿El problema que abordamos es relevante en la calidad de vida de las personas? ¿Estamos llegando a nuestra población objetivo? ¿Quedan conformes los participantes? ¿Los niños entienden lo que les estamos enseñando? ¿Cómo podemos optimizar nuestros recursos?

Estos son algunos ejemplos de preguntas muy relevantes que podemos necesitar responder. Para responderlas necesitamos levantar datos, pero no requerimos una evaluación de impacto para responderlas.

4. La configuración del programa es demasiado caótica

Muchos programas que trabajan en desastres naturales son difíciles de evaluar, ya que la implementación cambia constantemente para adaptarse a las circunstancias. Forzar una estandarización del programa para poder realizar una evaluación de impacto puede comprometer la calidad del programa, y evitar que la asistencia llegue a quienes más la necesitan.

Entonces, si mi organización no está preparada, ¿qué debo hacer?

Nuestra recomendación viene de qué es lo que va a generar más valor para tu programa:

1. Diseña la Teoría de Cambio.
2. Identifica los principales supuestos de la Teoría de Cambio.
3. Evalúa el proceso (actividades, productos y primeros resultados) y los principales supuestos.
4. Y después de esto, estarás más preparado para evaluar impacto y tendrás mayor claridad sobre las preguntas a responder con esta evaluación.

Aún no tienes claro si tu proyecto está preparado? Quieres conocer los próximos pasos para la realidad de tu proyecto? Escríbenos! Para eso estamos 😉

Fueron 3 talleres adaptados a la temática de bienestar emocional para docentes, en donde trabajamos:

• El sueño: cuál es el problema a abordar y el impacto a lograr.
• El camino: Diseño de la Teoría de Cambio.
• ¿Vamos por el camino correcto?: Diseño de indicadores y el termómetro: Qué instrumentos nos pueden ayudar a obtener la información que necesitamos, y qué características deben tener.

Entre cada taller vamos trabajando con los proyectos las herramientas enseñadas, y luego de un proceso de reflexión de algunos días, volvemos a juntarnos individualmente con cada uno de ellos para revisar la implementación de la herramienta y resolver dudas. El objetivo: que aprendan bien a implementarlas para que puedan usarlas/adaptarlas más adelante.

¿Cuáles son los próximos pasos? Con algunos de los proyectos avanzaremos en el camino a la evaluación, acompañándolos a encontrar un grupo de control que les permita atribuir resultados, planificando y realizando el levantamiento de datos y finalmente analizando en conjunto los resultados, hallazgos y finalmente recomendaciones que permitan dar a conocer y mejorar los programas.